读这篇文章之前,我建议你可以闭眼30秒,认真思考一个问题:

你所在团队的人员配置是否阻碍了你们未来六个月的目标实现?

相信多数人在心中有个理想的团队,而现实与它存在差距。比如你的团队存在绩效低的员工,那么他会占用你的人力,导致你没有预算去招聘更高绩效的人,结果你的团队整体绩效也难以保证;还可能你司特别有钱,一个不好就再招一个,但随之的管理麻烦将会直线增加,人际协作效率也会降低。

从同事角度讲,低绩效者很可惜,好说歹说也是平日一起混的,毕竟当初也废了相当一番功夫将其招揽。但从团队角度看,低绩效者与团队的关系像临分手前的情侣,不合适却相互冷战,不愿说破。

我读过《How Google Works》,Google与Netflix相比同样特立独行,却又完全不同。前者宣扬高保留率,类似于大学教职的终身制;而后者却强调高淘汰率,鼓励快速分手。两者仿佛天平两端,在招聘这件事上既极端也极致。

试想:倘若你希望尽可能不辞退任何一个员工,那么你一定要在招聘阶段保持极致严格。这是Google的思路。

但如果你既不希望辞退,又无法保证招聘门槛,那你司必然难以保持竞争力。典型如小米这样的,招聘的时候扣扣索索,没有严格要求,评估的时候也没有淘汰制度,往往就是初期风风光光,后期总打败仗。好在小米多数部门的HC比较严格,否则迟早大规模裁员。

Netflix的思路是积极辞退不合适的员工,但要注意,紧随的高频率的辞退会带来招聘工作量和难度倍数增加,不过其收益也是非常高的。

你能够为员工做的最好的事情,就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果,这些因素在一起将成为一个强大的组合。

关于“合适”:Netflix 强调人员的硬实力,换言之即强匹配的专业技能,靠谱的即战力,那种需要多年培养才能具备战力的不在Netflix考虑范畴(比如校招)。这听起来很美好,但在目标变化的时候,Netflix崇尚断舍离,就好像一个职业球队在赛季初段和中段常常会大刀阔斧地交易那些磨合不佳的球员。Netflix会按季度评估目标和绩效,汰弱留强。在这种背景下员工就是雇佣兵,绝不是“大家庭的一份子”这样的角色。

我们用了一个比喻,公司是一个团队,而不是一个家庭。正如那些伟大的团队总在观察新选手并对他们精挑细选一样,企业领导者也需要持续不断地搜寻人才,对团队进行重新配置。

关于“辞退”:Netflix 不担心员工会因为被开除而起诉公司,因为它崇尚“和平分手”,分手前会尽早沟通,坦诚两者匹配度情况。同时它也崇尚“快速分手”,没有我们常见的冷战操作(比如 PIP,降薪)。

要实现这两点可相当不容易,比如我观察北京的公司常用户口+股票两项来栓住员工,降低人员流失。但Netflix反其道而行之,强调给予员工自由。本书没有细述Netflix的期权激励方法,建议大家读这篇文章:

https://zhuanlan.zhihu.com/p/50512643

摘些重点来讲,就是期权一次性发放,每月可兑现一批期权。另一方面,Netflix甚至鼓励员工多出去面试,通过其他公司的报价来衡量员工的价值。这点很有意思。

根据我的经验,人们诉讼他们的前任雇主是因为他们认为自己受到了不公平对待。一般来说,那都是因为他们本该被告知自己的绩效或匹配度时并没有被告知真相。 我发现,如果员工愤怒到要去诉讼,之前都存在一个节点,那时本应该有人告诉他们:“知道吗,你就是一个混蛋!你把我们都搞疯了!如果你再这样对待大家,我们就不让你再待下去了。”

如果关于辞退的做法对你没有什么启发,有一点Netflix还是值得学习的,那就是坦诚透明。我觉得继2019-nConv事件之后,无论是政府,机构,企业,甚至家庭,小组,都要更重视坦诚的力量。坦诚的实践包括但不限于:坦诚公司面临的挑战,从上到下鼓励公开批评和承认错误,鼓励在辩论中解决问题等等。受限篇幅,不再赘述。

伟大的团队是这样的团队:其中的每一位成员都知道自己要前往何方,并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。

不管是管理还是技术上,Netflix都是我很喜欢的一家公司。它的思路激进但并不狂妄,看似特立独行,其实脚踏实地。国内许多公司有Netflix的薪酬标准,但没有同样的内核文化。随着中国优质程序员的增多,我毫不意外未来会有一个“抄袭”Netflix文化的企业出现。