在公司工作经常强调 ownership,这个词我们都知道是为了激励你提高工作效率的,激励你是“团队的重要份子”,美名曰主人翁意识,由此鞭策你在效率,质量上不落于人。但我在小米很少听过宣扬“creativity”或“innovation”的,也没听过鼓励“自底向上变异”的。毕竟从管理者角度讲,效率和质量都做不好就毋须妄谈创新了。

所以每当我看到小米或者其他互联网公司做出各种跟风产品,比如共享单车领域的团战,短视频末期才上场的“朕惊视频”,跟风吃鸡类手游的“小米枪战”,虽然看的出它们是没有特色甚至各方面体验更差的产品,但或许它们能够背靠资本取得不错的盈利亦不可知。而我又何德何能评价这些产品呢。

我联想到自己手头的工作,很多时候你的产品在诞生初始是具备一些“technical insights”的,它确实切入了一部分市场,但由于种种原因,最终被竞争对手包围。又有可能你作为追赶者(抄袭者)想超过竞争对手,但从一开始你就知道自己没能力做出独特的东西。

在 <Zero to One> 里,Peter Thiel 把这叫做“definite pessimism”—— definite 意为有目标,有计划;pessimism 指的是悲观,对未来没有信心。虽然知道无法超越对手,但你还是会选择不知辛劳地向前迈进,即便这种进步意义有多大很难说。

而一家技术创业公司如果持有悲观态度,典型的做法是像素级copy别人的技术商业模式,它会跟风到竞争中,因为这是最保守的办法(triviality)。同时风险投资者或许看到了更高风险且更大胆的商业机会(boldness),但多数人会选择放弃冒险。那么当投资人和创业者都不愿摸黑走“hiding path”,资本雄厚的大公司又怎么会把“光明大道”拱手相让,结果就只能在夹缝中求生存。

与 "definite pessimism" 正相反的一种心态叫 "indefinite optimism"——"indefinite" 表示 “我不知道把资本投到哪里合适”,"optimism" 表示 “但我并不慌”。基于这种心态的投资者并不清楚自己的投资目标,比如面对潮水般的AI创业,生物科技创业,他会投很多,试图分散风险。招聘也有类似的问题,如果你不明确自己的招聘目标,抱着都试一试的态度很容易遇到双方不欢而散的结果。但反之当你划定了标准,即便成本受限你也往往能收获合适的伙伴。

书中有两个逻辑,我们来稍显枯燥地看一下:

1. The Power Law:优秀的人工作产出比几个平庸的人加起来都高,优秀的公司投资回报比几十个平庸的公司加起来都大。

2. Monopoly:一个企业如果不能取得垄断性优势,那么它就不具备定价权,它就很难在竞争中获取足够利润,就不能形成良性循环,不能构建一个可持久的商业模式。本书很大程度基于这两个逻辑来论证一个道理:创业必须要取得垄断,但刚开始可以立足在小众市场,同时根据 the power law,创业必须要有计划,有野心,要建立在未被发掘的市场规律中(secrets)而非踩热点,随波逐流

其实计划在这个社会是很稀缺的,特别是在小团队里,小本生意,小家庭里。很少人会把高目标寄托在自己的奶茶店,家装店,包装食品作坊里,但这些并非不是机会。

00年代美国的清洁能源产业(Energy 2.0)形成泡沫,一方面其中技术没有太大提升,另一方面过多创业者围绕同样的思路在竞争。此时 Tesla 却在恶劣环境下异军突起成为电能车巨头,原因其一就是它抓住了一项 secret:“人们购买清洁能源更多是为了能满足环保的虚荣心”,因此 Tesla 的第一款车型是跑车而非轿车。

“While generic cleantech companies struggled to differentiate themselves, Tesla built a unique brand around the secret that cleantech was even more of a social phenomenon than an environmental imperative.”

对我而言如果不能发现 secret,我不妨加入那些已经抓住了 secret 的公司,小米是不是这样的公司呢?

所以回到开头的:当我们在谈论"ownership"的时候我们在谈论什么?一种观点认为这个词意味着自我提升,要把视角从“打工仔”转向“主人翁”。但我想应该更进一步: - 我是否能在团队中推动最困难的事情?——“leadership”; - 我能否创造和定​​义新的工作方式?——“foundership”。推动别人做一件事是很难的,特别是作为基层员工,更不必说去发现新的角度,并且把新的实践带给整个团队整个公司。

Google SRE 的创始者 Ben Treynor 既不是 Google 的创始人,也不是哪个用户产品的负责人,但 SRE 的理念和实践却极大提升了公司运行效率,推动了整个运维行业。这都源于他们发现了一个 secret —— 保证运维工程师的运维开发时间比例在50:50 能提高整体效率。许多公司宣称采用了 DevOps 的管理方式,但 Google 是真正将此有计划地执行下去,从人才招聘,指标考核,到经验培训,周边工具——实现这些未尝不是一种 ambition 和 innovation,未尝不是一种形式的 “startup”。在既有的企业制度下革故鼎新也未尝不是一番作为。

我没创过业,涉世未深,上面都是瞎说的。推荐阅读这本 <Zero to One>,下面摘取几段:

“The Chinese have been straightforwardly copying everything that has worked in the developed world: 19th-century railroads, 20th-century air conditioning, and even entire cities. They might skip a few steps along the way—going straight to wireless without installing landlines, for instance—but they’re copying all the same.”
“Inside a firm, people become obsessed with their competitors for career advancement. Then the firms themselves become obsessed with their competitors in the marketplace. Amid all the human drama, people lose sight of what matters and focus on their rivals instead.”
“However, anyone who doesn’t own stock options or draw a regular salary from your company is fundamentally misaligned ... Even working remotely should be avoided, because misalignment can creep in whenever colleagues aren’t together full-time, in the same place, every day.“